+31 (0) 650 978 333 info@meta-com.nl

Blog Meta-com

Bekijk hier onze laatste blogs.

Waardengedreven Samenwerken
Boksen als Metafoor
Meer Beleving en Bezieling in het werk Inleiding
Projectaanpak? Bezint eer ge begint!
Projecties


Waardengedreven Samenwerken

Inleiding

Als we gedrag willen beïnvloeden, dienen we te onderzoeken op welk niveau de verandering dient plaats te vinden. Gaat het om onze drijfveren en waardensystemen, kunnen we deze plaatsen op het niveau van overtuigingen en identiteit. We kunnen onszelf hierover vragen stellen als; ‘Wat beweegt mij eigenlijk in het werk? Waardoor raak ik gemotiveerd of wat demotiveert mij?’ Maar ook; Wat maakt dat ik met de ene collega beter kan samenwerken dan de andere?’ Een manier om deze vragen te beantwoorden, is te kijken naar drijfveren, of te wel waardensystemen die we in ons hebben en ons gedrag aansturen.

Waardensystemen

Het idee van waardengedreven samenwerken is gebaseerd op het gedachtegoed van Clare W. Graves (1914 – 1986), die in de jaren vijftig werkzaam was als universitair psycholoog. Volgens hem wordt gedrag niet alleen door behoeften bepaald, maar ook door verschillende waardensystemen. Een waardensysteem is volgens Graves een beeld van de wereld met een aantal waarden en overtuigingen over wat vanuit dat wereldbeeld goed, slecht, belangrijk en onbelangrijk is. Na jarenlang onderzoek kwam hij in 1974 tot een samenhangende theorie van acht verschillende waardensystemen waarvan er zeven meetbaar zijn. De kern is dat ieder waardensysteem, ook wel ‘drive’ genoemd, voortkomt uit een wisselwerking tussen wat Graves ‘life’ en ‘mind’ conditions’ noemt. Of te wel het wereldbeeld met leefomgeving en de manier hoe iemand hierop reageert gezien zijn of haar mentale systeem. Volgens Graves verandert de set aan werkzame drives als ook de leefomgeving verandert. Zo zal iemand in een ambtenarencultuur zich anders gedragen dan in een commerciële omgeving.

Kernbegrippen

De zeven drives zijn onderverdeeld in zogenaamde ‘ik’ drives en ‘wij’ drives.
De ‘ik’ drives (rood, oranje en geel) staan voor een zogenaamde ‘express-self’, wat betekent dat deze drives het individu tot uitdrukking brengen.
De ‘wij’ drives (paars,blauw,groen en turkoois) staan voor een zogenaamde ‘deny- self’, wat betekent dat deze drives gericht zijn op het collectief.
De drives lopen op in volgorde van complexiteit beginnend bij het paarse waardensysteem.

Paars: personen met een dominant paarse drive in hun profiel zijn trots op hun organisatie, zijn in staat een familiegevoel te creëren, hechten aan duidelijk leiderschap met gezag en ervaring, houden traditie in ere en koesteren hetgeen wat in vele jaren is opgebouwd.
Rood: personen met een dominant rode drive in hun profiel zijn daadkrachtig, besluitvaardig, nemen snel beslissingen, gaan confrontaties niet uit de weg, houden niet van een tussenweg en zien je als ‘vriend’ of ‘vijand’.

Blauw: personen met een dominant blauwe drive, zijn gericht op het creëren van eenduidigheid, hechten belang aan regels en het nakomen van afspraken, zijn zorgvuldig en secuur in het volbrengen van de taak en zijn betrouwbaar en loyaal ten opzichte van de organisatie.

Oranje: personen met een dominant oranje drive zijn gericht op het behalen van resultaten en succes, zijn competitief ingesteld, hebben een hoge prestatiemotivatie, zijn gericht op het creëren van kansen en het benutten van mogelijkheden.

Groen: personen met een dominant groene drive zijn empatisch en sociaal ingesteld, zijn gericht op harmonie en de relatie, stellen de persoon centraal, gaan voor individuele bejegening en vinden dat beslissingen genomen dienen te worden op basis van consensus.

Geel: personen met een dominant gele drive zijn conceptueel ingesteld, denken op de lange termijn, onderzoeken eerst grondig alvorens een beslissing te nemen, doorzien dogma’s en willen in eerste instantie zelf ontdekken wat waar is, kijken vanuit een groter perspectief en gaan van daaruit de dialoog aan met de ander.

Turkoois: personen met een dominant turkooise drive staan voor een holistische wereldvisie, zien dat alles met elkaar in verband staat en onderling afhankelijk is, zijn gericht op duurzaamheid en gaan en staan voor zingeving.

Activiteiten horen passend te zijn aan de aanwezige drives

Iedere drive heeft specifieke kenmerken die bepalend zijn voor het gedrag van mensen in een specifieke (werk)omgeving. Uitgangspunt is dat personen energie genereren als ze activiteiten verrichten die overeenkomen met hun dominante drives. Omgekeerd kost het energie als personen activiteiten verrichten waartoe zij niet gedreven zijn. Zo kan iemand die alles wil begrijpen (geel) en sterk resultaat gericht is (oranje), zich al snel energieloos voelen bij regelwerk (blauw) in een op consensus gerichte omgeving (groen). Daarnaast is het mogelijk dat iemand die langdurig het werk doet wat niet overeenkomt met zijn dominante drives, een grote kans loopt op een burn-out (langdurige overprikkeling) of bore-out (langdurige onderprikkeling), omdat het werk chronisch energie vreet.

Verschillende drives in een persoon

De zeven meetbare drives zijn bij iedereen in aanleg aanwezig en dus ook voor iedereen herkenbaar. We kunnen dan ook in dit kader niet spreken van verschillende typen mensen, maar wel van verschillende typen in de mens.
Zo zien we in de praktijk bijvoorbeeld dat een persoon zich uitgedaagd voelt tot competitie en beter presteren, daarnaast gericht is op overleg en sociale contacten en ook het volgen van procedures en het nakomen van afspraken belangrijk vindt.
Het kan dan ook gebeuren dat binnen de persoon regelmatig dilemma’s optreden tussen welke drive op dat moment de voorkeur krijgt. Niet alleen de mate waarin verschillende drives in een persoon werkzaam zijn, maar ook de mate van werkzame drives tussen meerdere personen onderling kunnen dilemma’s en spanning veroorzaken. Dit laatste maakt dat de samenwerking binnen een team volledig anders kan verlopen door het ontbreken van één teamlid.

Spanning binnen samenwerking

Iemand die een hoge drive heeft om uitdagingen aan te gaan en te excelleren, zal snel zijn of haar motivatie verliezen in een werkomgeving waar hoofdzakelijk gelijkheid en vaststaande regels gelden. Immers, iemand die de uitdaging voelt om een doel te bereiken, heeft ook een duidelijk beeld voor ogen dat dit doel bereikt wordt.
Dit beeld wordt echter verstoord als deze persoon zich moet aanpassen aan een systeem met wellicht tijdrovende procedures. Wanneer dit gebeurt, is de kans groot dat deze persoon snel zijn of haar energie verliest en zal wanneer mogelijk procedures trachten te omzeilen. Dat zal echter niet of minder makkelijk gaan als deze persoon samenwerkt met iemand die juist een drive heeft voor het werken volgens de procedures en deze ook bewaakt. Loyaliteit en het zich houden aan de afspraken staan bij deze persoon juist hoog in het vaandel en verwacht van zijn of haar collega dat deze zich aan de regels houdt. De reacties van beiden zorgen er mogelijk voor dat er spanningen en wellicht een verslechterende werkrelatie ontstaat. Inzicht in eigen en andermans werkzame drives is daarom een belangrijk instrument in de onderlinge samenwerking.

Drives meetbaar maken
Door in het huidige functioneren de drives te meten, wordt middels een grafiek zichtbaar welke drives als positief en als negatief worden beleefd. Daarnaast wordt duidelijk welke drives met elkaar conflicteren en elkaar aanvullen. Zo zal iemand die daadkrachtig is en snel beslissingen neemt (rood), geïrriteerd raken en tegelijkertijd stress veroorzaken bij iemand die streeft naar harmonie en graag beslist op basis van consens us (groen).
Daarnaast wordt in de grafiek ook de energiebalans zichtbaar. Drives die boven de horizontale lijn weergegeven zijn, geven energie en drives die onder de horizontale lijn weergegeven zijn, kosten energie.
De testuitslagen kunnen ook op teamniveau worden vertaald. Zo kan bijvoorbeeld de samenstelling van een projectteam worden bepaald aan de hand van de benodigde en aanwezig zijnde drives. Wordt er veel groen (harmonie) en blauw (procedures) gemeten, dan is dit een ideale combinatie om te polderen. Echter, als er snel besluiten genomen moeten worden, zijn rood (daadkracht) en oranje (uitdaging) nodig. Dit betekent in ieder geval dat er afspraken gemaakt dienen te worden over de wijze van besluitvorming, omdat inefficiëntie hiervan op de loer ligt.

Waardenbelevingsprofiel

Inzicht in de drives en de testuitslagen biedt medewerkers en management een ‘tool’ om verschillen en overeenkomsten bespreekbaar te maken en daarmee ontwikkeling op gang te brengen. Zo draagt dit instrument bij om uiteindelijk ‘een ieder in elkaars waarde te laten’. Of zoals Graves dit zo treffend verwoordde:

“Damn it all, a person has the right to be who he is.”.


Boksen als metafoor voor communiceren onder druk

Van instinctief reageren naar bewust acteren

Inleiding

Bij boksen hebben veel mensen het beeld van agressie, hard tegen hard en de ander knock-out slaan. Dit beeld is afkomstig van het wedstrijdboksen, waarbij het er nu eenmaal om gaat de tegenstander te overwinnen. Minder mensen weten dat boksen als metafoor gebruikt wordt voor communiceren onder druk. De werkvorm laat zien hoe snel onze instincten het overnemen zodra we onder druk komen te staan. En wellicht nog meer van belang: door boksen kunnen we ‘aan den lijve ervaren’ hoe we van ‘instinctief reageren’ kunnen komen tot ‘bewust acteren’. In dit artikel beschrijf ik hoe boksen als werkvorm wordt ingezet om dit te kunnen realiseren bij het communiceren onder druk.

Sparren in de boksring als metafoor voor communiceren  onder druk
In mijn rol als trainer, coach of facilitator, ervaar ik dat veel medewerkers en leidinggevenden het onder druk van deadlines, kwaliteitseisen of persoonlijke overtuigingen, het steeds weer een enorme uitdaging om met diverse gesprekspartners tot de vereiste resultaten te komen. Met boksen als metafoor ervaren velen zich in een boksring waarbij de bokshandschoenen van een sparring partner vanuit steeds weer verschillende hoeken én in verschillende combinaties op ons af blijven komen. De dreiging om door de ander geraakt te worden, roept een instinctieve reactie op. Hierdoor zijn we niet meer in staat om bewust te acteren, waardoor we onbedoeld veranderen van een sparringpartner in een ‘vechtersbaas ’ of ‘angsthaas’.

Boksen is als metafoor voor communiceren onder druk ook inzetbaar bij thema’s, zoals:

–          Teamontwikkeling

–          Conflicthantering

–          Mentale Weerbaarheid

–          Teambuilding

–          Omgaan met weerstand

 

 

 De Fight, Flight, Freeze response in communicatiesituaties 
Welke vertaling kunnen we nu maken naar communicatiesituaties in organisaties? Gebleken is dat een discussie in de ‘ja- maar’ sfeer eveneens de FFF-response triggert. Dit mechanisme is zo in staat de controle over ons bewustzijn over te nemen. De vrijgekomen adrenaline zorgt ervoor dat de luisterdeur van het communiceren gesloten wordt en we niet meer open staan voor de ander. Hierdoor kunnen de volgende dingen gebeuren:

  1. we verharden door argumenten en tegenargumenten te gebruiken; dit om de ander maar te overtuigen van ons gelijk of om ons ongelijk niet te willen toegeven (Fight) of
  2. we gaan – bang voor een confrontatie – de discussie juist uit de weg (Flight) of
  3. we weten niet hoe te reageren en verstarren of wel ‘slaan dicht ‘(Freeze).

Voorbeeld bij de laatste reactie: een collega in een gesprekssituatie gedraagt zich dominant tegenover een andere collega. Hij verheft zijn stem en biedt totaal geen ruimte voor interactie. De amygdala van de andere collega neemt waar dat dit gedrag lijkt op dat van zijn vader vroeger. Als kind zijnde verstarde hij bij dit gedrag. De FFF-response zet dezelfde response in werking als vroeger.  Hij verstart en hij weet niets meer te zeggen.

Hoe verstand en instinct op elkaar inwerken tijdens het boksen
Vóór het sparren kun je jezelf inschatten in wat je eerste impuls zal zijn als je gaat boksen. Na het sparren wordt je je ervan bewust of je inschatting afwijkt van wat je daadwerkelijk hebt gedaan en of je instinctief hebt gereageerd of bewust hebt geacteerd. Onderstaand een voorbeeld van een instinctieve reactie.

Ervaring deelnemer: “In het begin van de workshop werd mij gevraagd wat mijn impuls zou zijn als ik zou gaan sparren met een collega. Mijzelf kennende ben ik iemand die altijd eerst afwacht en daarna pas besluit welke actie ik inzet. Dat dacht ik bij het boksen ook. Maar niets bleek minder waar. Na de start raakte ik direct in een ‘clash’. Ik realiseerde me dat ik mij instinctief had laten leiden door de spanning, bang om zelf een klap te krijgen”.
Norbert Massereeuw Directeur Nodema

 Hoe om te gaan met de Fight, Flight, Freeze response
Als onder druk de FFF-response het van ons bewustzijn heeft overgenomen, zijn we overgeleverd aan instinctief  gedrag en missen we het vermogen om bewust te acteren. Hoe nu dit vermogen te herwinnen? Omdat de response bij het boksen snel wordt opgeroepen, kunnen deelnemers tijdens ‘gevechtjes’ experimenteren hoe ze in drie stappen van instinctief reageren tot bewust acteren kunnen komen.

Stap 1: Terug naar de basis
Boksen begint met het aannemen van de juiste houding, nog voor je je op de ander richt. Veelal schieten deelnemers van meet af aan in de aanval of zijn gefixeerd op een aanval van de ander. Maar allereerst dien je er voor te zorgen dat je letterlijk op beide benen gaat staan. Van hieruit check je je spanning, neem je ruimte in en baken je je grens af. Eenmaal in balans, dankzij een stevige middenpositie, heb je mogelijkheden om in iedere gewenste richting te bewegen. Om de vertaling te maken naar het werk; start elk gesprek door eerst fysiek een middenpositie in te nemen. Deze middenpositie kan zittend of staand ingenomen worden. Check vervolgens de ademhaling en breng de aandacht in het hier en nu. Ervaar dat een gesprekspartner je nu niet meer snel van je stuk zal weten te brengen, wat er ook op je af gaat komen.

Stap 2: Sluit aan bij de ander
Vanuit balans sluit je vervolgens aan op de boksstijl van de sparringpartner. Dit om in te kunnen schatten waar sterke en kwetsbare kanten liggen. Dit doe je door in de ruimte van de ander te komen met verkennende stoten en schijnbewegingen. Waar mogelijk tast je de boksreflexen van de ander af om te weten hoe de ander reageert op een stoot. Als je in een verdedigende positie gedwongen wordt, kun je afweren of achteruit stappen. Door achteruit te stappen creëer je ruimte en overzicht. Vergelijk deze acties met een gesprekssituatie: daar sluit je vanuit balans aan bij de communicatiestijl van je gesprekspartner, je onderzoekt in hoeverre je gesprekspartner meer aan de zend- of luisterkant zit. Hierdoor ontstaat het vermogen bewust te acteren in plaats van instinctief een argument met een tegenargument te pareren. Ook hier kun je ruimte en overzicht creëren door bewust bijvoorbeeld eerst het argument van de ander samen te vatten. Dat helpt je je eigen systeem niet op tilt te laten gaan en je geeft ermee aan dat je het argument van de ander gehoord hebt.

Stap 3: Richt je op Win – Win
Wanneer je tijdens het boksen aan hebt kunnen sluiten bij de stijl van de ander, kun je onderzoeken hoe het principe ‘gedrag roept gedrag op’ kan leiden tot een win-win situatie. Als de ander in een gesloten bokshouding blijft, zal iedere poging om de ander te raken, de gesloten bokshouding versterken. De ander dekt zich dan letterlijk in. Als je zelf met iets meer afstand en een meer open bokshouding gaat sparren, nodig je de ander uit zijn bokshouding ook wat meer open te stellen en initiatief te nemen. Als je in gesprekssituaties aan hebt kunnen sluiten bij je gesprekspartner, kun je het principe ‘gedrag roept gedrag op’  in allerlei momenten toepassen. Door bijvoorbeeld tijdens een discussie aandachtig te luisteren en ruimte te bieden, wordt het voor de ander makkelijker zich open te stellen.

Door in de boksring de drie stappen Terug naar de basis, Sluit aan bij de ander en Richt je op Win-Win stelselmatig te oefenen, leren deelnemers hun FFF-response de baas te blijven. Juist hierdoor ontstaat ruimte en overzicht om onder alle omstandigheden bewust te acteren. Pak dus de handschoen op en communiceer onder druk naar een Win-Win!

_____________________________________________________________________________________________________________

Meer Beleving en Bezieling in het werk

 

Als Trainer en Coach in hiërarchische organisaties kom ik met regelmaat tegen dat medewerkers het plezier in hun werk kwijt zijn geraakt. Een paar oorzaken worden steeds weer genoemd:
1. Het zich moeten houden aan vaak tijdrovende procedures. Procedures waar voor niemand duidelijk is wat daar precies de zin van is.
2. De in de organisatie werkzame dogma’s . Ouderlijke uitspraken waaruit blijkt dat plezier hebben in het werk ondergeschikt is.
3. Gebrek aan beleving en bezieling. Medewerkers worden niet of minimaal betrokken bij het proces van iets creëren tot het daadwerkelijk kunnen vormgeven van het resultaat. Gemeenschappelijke factor is ieder geval de top-down benadering.
Gelukkig zie ik zelf ook een kentering. Om meer beleving en bezieling in werk te krijgen, zijn er vier gebieden die mij opvallen waar winst valt te behalen:

1. Stimuleer Rijnlands organiseren en denken

Gelukkig wordt steeds meer erkend dat organiseren middels het centraal stellen van systemen en procedures leidt tot futloze medewerkers. Het Angelsaksische model kenmerkt zich door top-down denken en beslissen en regel-gedreven output. Positieve eigenschappen als openheid, transparantie en het nemen van verantwoordelijkheid, blijken in de praktijk lastig uitvoerbaar, omdat de organisatie is ingesteld op aandeelhoudersgericht top-down ondernemen waarbij er een grote mate van onzekerheid heerst door gebrek aan zeggenschap door de medewewerkers.
Een toenemend aantal bedrijven gaat organiseren vanuit het Rijnlands model. Dit model staat voor een op menselijke waarden en principes gestoelde grondhouding, coördinatie vanaf de werkvloer, vakmanschap en solidariteit. De beweging vanuit bedrijven die organiseren volgens het Rijnlands model is groeiend. Mede door de opkomst van Het Nieuwe Werken, waarbij de dynamiek van de veranderende omgeving centraal staat, wordt praktisch gekozen voor meer netwerkachtige structuren, waarbij medewerkers aangeven plezierig te werken wanneer zij kunnen co-creëren.

2. Stimuleer Ontdogmatisering

Moeten maakt plaats voor willen. Autoritair gedrag en dogma’s verliezen hun kracht. De tegenbeweging heet ‘zelf onderzoeken hoe het zit’. Een voorbeeld van een veelal vroeger gehoord spreekwoord is het Calvinistische ‘in het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen’. Hoewel het spreekwoord absoluut niet meer van deze tijd is, zijn in de houding en taal die we gebruiken de sporen nog vaak pijnlijk merkbaar. De norm is nog steeds om ‘je stinkende best te doen’, ‘geen fouten mogen maken’, ‘snelheid maken’, ‘de ander centraal stellen’ en ‘alsjeblieft geen negen tot vijf houding te hebben’, Maar we beseffen op een dieper niveau dat gehoor geven aan deze uitspraken de prestaties op langere termijn verminderen en zelfs ziekmakend zijn. Iets wat is opgelegd en niet bespreekbaar is mist vaak de zin en inspiratie, waardoor we geen energie meer aanmaken. Doorgaans zijn we ons niet bewust van de dogma’s die onderdeel uitmaken van de organisatiecultuur. Eerste stap is dus bewustmaking. Als ieder hoort welke dogma’s hij of zij ‘uit gewoonte’ tegen een ander zegt, kunnen deze vervolgens bespreekbaar worden gemaakt. Het zou zomaar kunnen dat dezelfde activiteiten zonder de druk van bepaalde dogma’s, als plezierig en zinvol wordt ervaren en daardoor meer energie genereren.

3. Geef werk een andere betekenis

De houding ten opzichte van werk is zichtbaar aan het veranderen. Als voorbeeld zien we dit bij de zogenaamde Y-generatie. Deze generatie is gevoelig voor aspecten die het werk zelf biedt en minder gevoelig voor de materiële beloning die in het vooruitzicht wordt gesteld. Werk als middel om betekenis te kunnen geven en minder waar het gaat om iets te worden in de toekomst. Er is in feite een paradigmaverschuiving gaande. Van doelgericht werken waarbij het verlangen van het bereikte in de toekomst ligt, naar werken waarbij de energie van het verlangen direct wordt ervaren. Laatst genoemde komt dicht bij iets doen vanuit bezieling. Een bezield iemand weet waarom iets gedaan wordt en waaraan bijgedragen wordt. Door het ‘waarom’ en ‘waartoe dit bij draagt’, voelt iemand zich ook co-creator aan het grotere geheel. Bezieling begint bij een omgeving waarbij ruimte is voor beelden en gevoelens die ons raken en inspireren. Niet eerst willen begrijpen en oordelen, maar gebruik maken van wat zich zintuiglijk aan dient . Wat zie, hoor en voel je nu? Door echte aandacht te geven aan datgene wat zich aandient, geven we onszelf de kans op een waardevolle ervaring.

4. Maak gebruik van je verbeelding

Als volwassene zijn we wellicht vergeten hoe we zelf als kind volledig in spel konden opgaan. Niet meten en beheersen, maar waarnemen, voelen en spelenderwijs doen. Als we willen weten waar het over gaat, hoeven we alleen maar in de spiegel van onze eigen herinneringen te kijken. Weten we nog hoe we als kind van zand een zandkasteel gingen bouwen en hoe we helemaal opgingen in het doen op zich? Als kind hadden we nog niet de kritische en analyserende taal ontwikkeld die een zintuiglijke impuls zou kunnen onderdrukken. Als volwassene hebben we nog steeds hetzelfde inbeeldingsvermogen als het kind. In teamsport bijvoorbeeld herkennen we direct weer het kind in ons zelf. Tijd en denken vallen weg als we opgaan in het spel. In organisaties in te zien dat het steeds normaler wordt om te werken met metaforen en boeiende verhalen.

Vingerwijzing

De kunst is om veranderingen te signaleren die betrekking hebben op het eenzijdige rationele top- down organiseren, dogma’s , materiele beloningen en het rationele meten en beheersen. Bewustwording draagt bij aan de kentering om meer plezier te ervaren. Organisaties zijn ten slotte meer gebaat bij medewerkers die vanuit beleving en bezieling een werkelijke bijdrage willen leveren aan de organisatie.


Artikel Rob Rijk in het boek ‘Verlangen naar zee’ regisseren van betrokkenheid voor effectieve verandering van Frank van Elsdingen ©2011 Sdu Uitgevers, Den Haag

Projectaanpak? Bezint eer ge begint!

Veel deelnemers van PRINCE2 trainingen hebben de veronderstelling dat de methode na het volgen van een éénmalige training, zonder meer kan worden toegepast. Echter, het onvoldoende bespreken van de principes van PRINCE2 en het maken van mondelinge afspraken over de toepassing, leidt tot bureaucratisering, gemis aan overzicht en veel miscommunicatie.

Toetsing

De methode is gebaseerd op zeven principes. Aan de hand van deze principes kan simpel getoetst worden of PRINCE2 voor de afkorting PRoject IN Controlled Environments staat óf dat tijdens het project gecommuniceerde woorden staan voor PINO: Prince In Name Only. Onderstaand beschrijf ik ieder principe en besluit deze met een persoonlijke tip.

Principe één: voortdurend zakelijke rechtvaardiging

Er dient een zakelijke rechtvaardiging te zijn om een project te starten. In de businesscase staat o.a. beschreven wat de reden van het project is en wat het project uiteindelijk aan baten dient op te leveren. Tijdens een training blijkt dat veel cursisten die specialistisch werk doen en bulken van de creativiteit, niet weten wat er in de businesscase staat. Jammer, want als zij geen inzage hebben in de businesscase, kunnen zij ook geen bruikbare ideeën aanleveren. Tip: plan een interactieve sessie waarin voor ieder de businesscase duidelijk wordt.
Is niet alleen nuttig, maar geeft ook energie en plezier als je weet waarom je het doet.

Principe twee: leren van ervaringen

Logisch als we de informatie van opgedane ervaringen gebruiken in onze toekomstige ervaringen.
Maar wat is de praktijk? Er wordt gezwegen over o.a. een te strakke planning, een niet beslisvaardige stuurgroep, gemaakte fouten etc. Als ik aan cursisten vraag hoe in de organisatie wordt omgegaan met leerervaringen, wordt het even stil… Er blijkt zelden te worden teruggekeken. Wel zijn er (leer)ervaringen van zogenaamde Deja Vu’s als: “zijn we daar in het verleden ook al niet tegenaan gelopen?” Tip: voorkom dat iedere keer weer opnieuw het wiel moet worden uitgevonden. Organiseer feedback, deel niet alleen successen, maar ook mislukkingen … Ja, kwetsbaar opstellen en verantwoording nemen.

Principe drie: duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

De kreet “we zijn er met z’n allen verantwoordelijk voor” ondersteunt wellicht het moreel, maar zal bij niemand iets voelbaar maken. Om dit te voorkomen zijn binnen PRINCE2 alle rollen en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd. Maar wat gebeurt er als je in een mail leest dat ergens is besloten dat jij een rol hebt in de stuurgroep? Wil je dit? Kun je dit?
Ervaringen van cursisten die als projectmanager met meer dan één opdrachtgever te maken hebben, zijn geen uitzondering meer. Daarnaast blijkt dat het voor hen onduidelijk is wie waarover moet beslissen. Projectmanagers zijn afhankelijk van het besluit van hun opdrachtgever. Hoe hard het ook moge klinken; het niet nemen van een besluit en daarmee dus ook niet de verantwoordelijkheid over het gevolg, plaatst je als stuurgroeplid in de rol van figurant. Tip: zorg dat je als projectmanagementteam face- to-face uitspreekt wat je eigen verantwoordelijkheid is.

Principe vier: managen in fasen

Een PRINCE2 project heeft naast één voorbereidende, minimaal één uitvoerende fase. Eerder is aangegeven dat we niet de toekomst kunnen overzien. We kunnen slechts een schatting maken en thats it. Toch hoor ik regelmatig cursisten die complexe projecten managen die slechts uit één lange fase bestaan en het overzicht missen. Een project in delen opknippen maakt niet alleen dat een projectmanager de aandacht kan richten op het te beheersen deel, maar ook dat de besluitvormers en belanghebbenden inzicht krijgen in de scope van het betreffende deel. Er is wel een positieve trend waarneembaar om los van fasen, stukken werk binnen een vastgesteld tijdsbestek te laten opleveren. Blijft echter het gemis aan overzicht over het gehele project. Tip: ga als projectmanager na wat overzichtelijk is m.b.t. het managen van een fase en maak afspraken met de opdrachtgever over een vlotte besluitvorming over de volgende fase.

Principe vijf: managen van uitzonderingen

De projectaanpak PRINCE2 biedt de mogelijkheid om op diverse managementniveau’s de beheersing over een fase van het project te houden. Dit gebeurt door vooraf
toleranties af te spreken op tijd, geld, kwaliteit, scope, risico’s en de op te leveren baten. Zodoende hoeft alleen het bovenliggende managementniveau te worden ingeschakeld als wordt voorzien dat een tolerantie wordt overschreden. Uit ervaringen van cursisten blijkt dat stuurgroepleden niet altijd op de hoogte zijn van dit principe. Uitspraken als: “bepaal het zelf maar” of “moet je me daarmee lastigvallen” maken dat de verantwoordelijkheid niet komt te liggen waar deze hoort!
Tip: zorg dat er commitment is vóór het tekenen van de Project Initiatie Documentatie (PID) over het managen van uitzonderingen.

Principe zes: productgericht

De opdracht ‘leg een houten vloer’, geeft meer onduidelijkheid over het resultaat dan de opdracht ‘lever mij een gelegde houten vloer’. Van laatste wordt van de klant verwacht om meetbare kwaliteitscriteria te omschrijven. Wanneer de uitvoerder hiermee akkoord gaat, is duidelijk waarop deze wordt afgerekend. Een productgerichte aanpak maakt middels een productgerichte planning inzichtelijk uit wat voor deelproducten het eindproduct bestaat. Tijdens een training hoor ik regelmatig cursisten die als specialist niet betrokken zijn geweest bij het vaststellen van de scope van het project. Eenmaal in de uitvoering van het project blijken er veel onvoorziene en dus niet geplande werkzaamheden, waardoor het project aanzienlijk langer duurt dan gepland. Tip: organiseer bij het opstarten in aanwezigheid van de degenen die de producten gaan maken, minimaal één scopingsessie. Het zorgt voor een realistische planning, werkt motiverend en voorkomt teleurstelling.

Principe zeven: op maat maken

Bij het op maat maken gaat het om het passend maken van de methode op het project. Hierdoor kan het project op een juiste manier gepland, beheerst en bestuurd worden.
Als we een ‘papieren tijger’ tegenkomen ligt dat niet aan de methode, maar aan degene die de methode gebruikt. Veel cursisten geven aan ‘netjes’ de sjablonen in te vullen, maar niet echt na te denken of het ingevulde ook relevant is. Gevolg is dat er veel irrelevante informatie wordt beschreven, waardoor het document onnodig omvangrijk wordt en daardoor minder wordt gelezen. Op maat maken betekent wat betreft het documenteren dat per project afspraken worden gemaakt over welke documenten er nodig zijn. Dit bespaart onzinnig en energievretend ‘invul’ werk. Tip: stem persoonlijk af wat en hoe je rapporteert . Houd voor ogen: wat mondeling kan, doe je mondeling. Afspraken leg je schriftelijk vast.

Conclusie: het hebben van kennis over de principes van PRINCE2 is niet voldoende voor een succesvol project. Het regelmatig bespreken van de principes en het maken van mondelinge afspraken over elk principe afzonderlijk, vergroot de kans op succes aanzienlijk. En niet het minst belangrijkst draagt dit ook bij aan het plezier van al degenen die bij het project betrokken zijn.

 


 

Projecties

Ieder van ons kijkt de wereld in vanuit een eigen perspectief. Dit komt omdat we vanaf onze geboorte door al onze ervaringen een uniek eigen model van de wereld hebben gevormd. Dit wereld model maakt dat wat we in het heden denken te zien, gefilterd is door onze herinneringen. Deze filters zorgen ervoor dat we informatie weglaten, generaliseren en zodanig vervormen dat het kloppend is met ons wereld model.
Voorbeeld: Ik zie iemand die vóór dringt aan de kassa in de supermarkt. In mijn geheugen stikt het van de herinneringen van mensen die ‘haantje de voorste’ willen zijn. Op het moment dat ik de persoon denk te zien die vóór dringt, herkennen mijn hersenen dit gedrag en roept het in een split second irritatie bij me op met als gevolg dat ik een afkeurende blik aan deze persoon vertoon.
Zodoende heb ik dus mijn uit het verleden opgebouwde beeld geprojecteerd op het heden. Mijn hersenen hebben ‘quick en dirty’ de herinneringen ‘geplakt’ op het heden (generalisatie). Feit is dat ik totaal niet weet wat de reden van het gedrag van de persoon is (weglating informatie). Stel dat de persoon had gevraagd “mag ik even voor?”, dan had ik zelfs gedacht :“kun je niet even op je beurt wachten?” waardoor ik van de persoon precies degene maak die in mijn herinnering zit (generalisatie).
Mijn beeld over deze persoon is dus puur een projectie van mijn eigen opgebouwde wereldbeeld. De buitenwereld is zodoende één groot projectiescherm, omdat hetgeen wat we denken te zien een projectie is van ons eigen innerlijke wereld.
Anders gezegd: “we zien de wereld dus niet hoe die is, maar zoals we zelf zijn!”.

Projecteren gebeurt onbewust

Ieder mens projecteert en we zien het mechanisme dan ook overal terug. Projectie is vaak de bron van conflicten tussen personen, maar ook tussen culturen en geloofsovertuigingen. ‘Het oog ziet zichzelf niet’ en dat betekent dat als we ons er niet van bewust zijn, we de oorzaak van onze irritatie bij de ander leggen.
Zodoende zullen we onbewust eigenschappen of emoties van onszelf trachten te ontkennen, verbergen of verdringen door deze aan iemand anders toe te schrijven.

Persoonlijk voorbeeld:
Zo had ik met mijn partner een discussie over een activiteit waar we wel of niet zouden heen gaan. Zoals de meesten willen we een besluit te nemen waar we ons beiden in kunnen vinden. Wat ik bij mezelf herken is dat hoe groter mijn emotionele betrokkenheid, hoe sneller ik de dialoog verlaat en de discussie in stap. Omdat communicatie ook nog eens mijn vak is, weet ik de ander vanuit ‘theoretisch kader’ ‘haarfijn’ aan te geven waar het communicatief niet juist verloopt. En ben zodoende dus onbedoeld bezig de ander te overtuigen. Mijn partner reageert met tegenargumenten en zo gebeurde het dat wij beiden niet meer naar elkaar luisterden. Op gegeven moment zei ik resoluut tegen mijn partner: Marjon, “zorg eerst eens dat je de ander begrijpt, voordat je zelf begrepen wilt worden….”. Mijn partner was even stil en ik dacht nog “ah, het kwartje valt”. Toen verscheen er een lach op haar gezicht, ze zei “momentje” en vertrok naar de bovenverdieping. Als snel kwam ze terug met…. een grote ronde spiegel….. Ze plaatste deze voor mijn neus en zei: “wat zei je nou net ook alweer…”? Het kwartje viel, maar wel bij mij ! Een leerzaam en hilarisch (we hebben er veel om moeten lachen) voorbeeld van projectie.

Projectie als afweermechanisme

Projectie als afweermechanisme heeft de functie ons te beschermen tegen kwetsing. Hoe werkt dit nu? Als je je tijdens het communiceren aangevallen voelt en de verdediging in gaat, zorgt het afweermechanismen ervoor dat de pijn van de opmerking niet werkelijk doorvoelt hoeft te worden. In onze reactie leggen we de oorzaak van het aangevallen voelen vaak direct buiten ons. Nu was dit overlevingsmechanisme vroeger als kind functioneel, omdat we nog geen reflectievermogen hadden ontwikkeld. Als volwassene hebben we wel dit vermogen en kunnen we ons door te beseffen dat de ander alleen maar iets van ons triggert, onze reactie zelf bepalen. We krijgen zodoende onze emoties in eigen beheer en creëren ruimte tussen het gedrag van de ander en onze voorheen reflexmatige reactie.

Positieve projectie

Een andere vorm van projectie is positieve projectie. Zo kunnen we een kwaliteit
van onszelf in de ander zien die deze meer ontwikkeld heeft. We bewonderen deze kwaliteit dan in de ander, omdat we onze eigen (minder ontwikkelde) kwaliteit uitvergroot bij de ander zien. De valkuil is wel dat we de kwaliteit als een etiket op de persoon plakken en deze hiermee op een voetstuk plaatsen.
Een voorbeeld van positief projecteren is iemand die het lastig vind om contact te maken met anderen en iemand ontmoet die dat ogenschijnlijk erg makkelijk doet. De persoon die lastig contact maakt, zal dan geneigd zijn om deze persoon te bewonderen, omdat deze de kwaliteit laat zien, die hij of zij zelf graag meer zou willen hebben. Zo heb ik zelf op een ‘flexibele werkplek locatie’ met bewondering een dame gevolgd die met gemak en diplomatie veel telefoontjes pleegde en afspraken met potentiële klanten wist te maken. Een kwaliteit die ik zelf ook graag zou willen hebben. Stel dat ik deze kwaliteit zelf voldoende zou hebben ontwikkeld, dan zou haar gedrag mij minder of niet opvallen, omdat ik dat immers normaal zou vinden.

Hoe omgaan met Projectie

Omdat we onze eigen blinde vlek niet kunnen zien, is de eerste stap het mechanisme van projecteren bij de ander te herkennen. Hoe meer we het herkennen en ons hiervan dus bewust zijn, hoe beter we dit mechanisme voor onszelf hanteerbaar kunnen maken. Herkennen heeft namelijk niets met de ander te maken, maar met onze eigen referentiekader. Op het moment dat we ons bewust zijn van de projectie van de ander, kunnen we bij onszelf nagaan in hoeverre we dit ook zelf doen in ons eigen gedrag. En… we hebben tegelijkertijd een keuze om op een andere manier te reageren. Een andere manier is om aan collega’s van tijd tot tijd feedback te vragen over hoe zij tegen jouw functioneren aankijken. Je bent dan in de gelegenheid om het beeld wat je collega’s van je hebben te vergelijken met het beeld wat je zelf hebt. Een beetje zelfspot en op een mildere manier naar je eigen projectie kijken, kan helpen om op een pro-actieve manier met het mechanisme om te gaan. Zo maakt ook projectie deel uit van ons persoonlijk leer- en ontwikkelproces.

Rob Rijk, maart 2016